Er du lei av at arbeidsdagen blir spist opp av lange, mange og ineffektive møter? Er det samtidig vanskelig å finne ledig tid i kalenderen til de viktige samtalene og beslutningene? I denne artikkelen viser jeg hvorfor det blir stadig mer utfordrende å møtes for å fatte raske beslutninger og hvordan dette påvirker arbeidsflyten. Problemet kan løses, og her kan du lese om flere ulike strategier for hvordan du kan gjenvinne kontrollen over egen tid, og samtidig bidra til høyere fart og bedre flyt i organisasjonen din.

Treg samhandling koster

For fulle kalendere gjør det vanskelig å finne ledig tid til å møtes for å beslutte, koordinere, avklare, forankre, informere, ta avsjekk og alt det andre vi kaller det vi driver med i møter. Når det ikke lenger er arbeidet som bestemmer fremdriften, men ventingen på møter har vi satt verdiskapingen på venteværelset. Varigheten på selve beslutningsmøtet er sjelden problemet. Beslutningsprosessene blir flaskehalser, og ventingen har en kostnad; forsinkede inntekter, oppstartskostnader, svekket motivasjon og økt risiko for at kundene velger andre løsninger.

Kalenderen avslører vår kollektive tilgjengelighet

For fulle kalendere kan se ut som et trivielt og uunngåelig problem, noe de fleste kjenner igjen fra sin arbeidshverdag. Mange betrakter kalenderen kun som en praktisk innretning for å booke møter, men fordi kalenderen i stor grad styrer vår arbeidsdag er den egentlig en kollektiv plan. Kalenderen kan fortelle oss mye om noen grunnleggende organisatoriske egenskaper – som vår evne til å prioritere, samhandle og skape fart.

Hvis du åpner kalenderen til dem du trenger å samhandle med, ser du antageligvis at de spiller en viktig rolle i mange forskjellige initiativer. I kalenderen er det sjeldent mulig å se hvordan disse initiativene er prioritert innbyrdes. Når du må vente dager og uker på en beslutning for at ditt prosjekt skal komme i gang igjen, ville det vært interessant å vite verdien av de aktivitetene som står foran deg i køen. Det er sjelden mulig.

Kalenderen forteller oss også hvem vi er avhengige av å samarbeide med, og dermed også den sanne historien om flyten i organisasjonen. Denne flyten følger sjelden linjene i organisasjonskartet. Det vi ser kan som regel best beskrives som en nettverksorganisasjon hvor vi er avhengig av mange andre på ad hoc-basis for å få gjennomført noe. Hvis vi samtidig ikke har felles mål og prioriteringer, får vi tempoproblemer. Kalenderen er arenaen hvor dette fenomenet spiller seg ut for åpen scene.

Jo flere du må kalle inn til et beslutningsmøte, desto flere kalenderhull må sammenfalle, og desto lenger frem i kalenderen må du lete. Når flere skal delta, må du som regel sette av mer møtetid. Dermed blir det enda vanskeligere å finne ledig tid. Dette problemet rammer selvsagt ikke bare deg og ditt, men alle de andre initiativene som møtedeltagerne dine også er involvert i. Mens vi venter har vi en tendens til å sette i gang andre og mindre viktige initiativer. Resultatet blir en organisasjon som har mange pågående initiativer som alle går saktere enn de kunne ha gjort, rett og slett fordi de stadig venter på hverandre. Fulle kalendere et sikkert tegn på en travel organisasjon med lav flyteffektivitet – vi bruker lang tid på å få skapt lite. Hvorfor er dette fenomenet så vanlig? Årsakene til organisatorisk treghet er en god blanding av strukturelle og kulturelle fenomener. De fleste av dem er det kun lederne som kan gjøre noe med.

Funksjonell organisering og for mange ting i gang samtidig

Mange organisasjoner har en tendens til å samle alle som har lik kompetanse og like oppgaver i samme enhet. Dette er sjeldent optimalt fordi det vi produserer som regel er avhengig av rask samhandling mellom folk med ulik kompetanse. Funksjonell organisering med linjer som går på tvers av de verdiskapende prosessene, i motsetning til  kryssfunksjonell organisering langs de verdiskapende prosessene, er som å sette opp sluser i en elv. Når vi i tillegg har en tendens til å ha for mange båter i elva, blir det fort lange køer foran sluseportene.

Det er alltid noen som prioriterer

For mange pågående initiativer med uklar innbyrdes prioritering senker farten. Ingen kan gjøre flere oppgaver samtidig. Er vi involvert i flere ting, må vi velge en av dem og la resten vente. Hvis ikke lederne prioriterer, må medarbeiderne gjøre det etter eget skjønn.

Få regner på kostnaden av treghet

Kø er et akseptert fenomen – og det koster. Vi har som regel god forståelse for kostnader til lønn og materiell, men svakere forståelse av prisen vi betaler for treghet. Forsinkede inntekter og økt risiko og kompleksitet er det få som forholder seg til. De fleste forstår problemet med kø når de selv står i en, men det er få som ser problemet med at verdifulle «ting» står i kø. Det er ikke lett å se arbeid som har stoppet opp i en digital verden; halvferdige idéer, konsepter, programvare, produkter, tjenester, forbedringer og ventende kunder. Hvordan får vi øye på beslutninger som ikke er tatt?

Maktpyramider skaper flaskehalser

I en ideell pyramidestruktur skulle i prinsippet alle ledere ha vært like travle. I praksis er det langt i fra slik; som regel er lederne mer opptatte desto høyere opp de sitter i hierarkiet. Topptung fordeling av beslutningsmyndighet gjør ledere til flaskehalser. Når vi vet at det stort sett kun er de som sitter nederst i pyramiden som direkte skaper kundeverdi, er det vel de nederst som burde ha vært mest travle – ikke de øverst? Organisasjonskartet sier som nevnt svært lite om arbeidsflyten i en organisasjon. De verdiskapende prosessene flyter som regel på kryss og tvers nederst i pyramiden, mens beslutningsprosessene går vertikalt via ledere med fulle kalendere. De som styrer sluseportene er overbelastede og ser ikke køen de skaper. En organisasjon hvor de som kan skape verdi venter på dem som ikke skaper verdi, er på god vei inn i Bakvendtland. Fordi makt multipliseres oppover i pyramiden, multipliseres også ledernes ineffektivitet nedover i pyramiden. Ineffektive beslutningstagere er derfor ofte den viktigste årsaken til organisatorisk ineffektivitet.

Personlige insentiver

Det finnes utvilsomt ledere som liker å være flaskehalser. De føler seg betydningsfulle når mange er avhengige av dem – en relativt kostbar forfengelighet. Ledere er ofte ambisiøse på egne vegne, og noen er mer opptatt av egen karriere enn organisasjonens fremtid. De prioriterer det som er best for egen enhet – hvilket ikke er så underlig hvis det primært er det de måles på. T-ledelse er en krevende balansegang som ikke alle behersker.

En kultur som aksepterer kø og venting skaper organisatorisk forstoppelse

Lista over er så vanlig at vi må kunne kalle det et kulturelt fenomen. Det er altså ikke stillestående medarbeidere som er problemet, men stillestående prosesser. Vi har en tendens til å ha for mange ting i gang samtidig, og resultatet blir fort organisatorisk forstoppelse. Organisasjonen er proppfull av halvferdige prosjekter, det går lang tid mellom hver gang noe leveres og kvaliteten på det som kommer ut er lavere enn den burde være.

Er jeg travel, er jeg verdifull…eller?

Mange av oss må være travle for å føle seg verdifulle, men er ikke alltid like nøye med at det vi er travle med er verdiskapende. Vi sitter sjelden stille mens vi venter på en beslutning, men setter gjerne i gang med noe annet som har lavere prioritet. Ledere tenker ofte negativt om det å være inaktiv, men er vi inaktive er vi jo tilgjengelige. Er vi opptatte, er vi utilgjengelige. Er du tilgjengelig er du verdifull. Ledighet er verdifullt. En god leder har god tid.

Tilgjengelighet er som fiber i kosten

Tilgjengelighet har altså verdi, men kan vi måle tilgjengelighet? I kunnskapsbedrifter hvor prosesser og materiell er usynlig for de fleste, er det vanskelig å sette fingeren på problemet. Skal du stille en organisatorisk diagnose, er kalenderen stedet å starte. Se etter det typiske – hvor lenge varer møtene, hvor mange deltar, og hvor stor andel av folks tid er booket fremover? Hvor langt fremover må du lete for å få samlet dem du trenger for å komme deg videre? Dette er indikatorer på tilgjengelighet. Kalenderen hjelper oss ikke bare med å stille diagnosen, men det er også i kalenderen vi først bør starte for å løsne på den kostbare forstoppelsen. Alle prosjekter trenger samme medisin; rask samhandling som beslutninger, avklaringer, forankring, involvering m.m. En luftig kalender er som fiber i kosten. Fiber har ingen næringsverdi, men det setter fart på fordøyelsen.

Tilgjengelighetsformelen

Matematisk er kalenderproblemet ganske enkelt. Kalenderen minner om et sjakkbrett. Hver offiser har hver sin kolonne med åtte ruter foran seg – hver dag. Hva er sannsynligheten for at offiserene du trenger står på samme rad som deg? Et sjakkbrett har 8 x 8 ruter, 8 offiserer og 8 bønder. Som kjent er det ubegripelig mange kombinasjoner på brettet, og to spill er sjelden like. I kalenderen er det mange flere ruter, offiserer og bønder enn på et sjakkbrett. Hvis vi forenkler kalendersjakken litt, blir likevel ikke matematikken så vanskelig. Vi antar at møter starter med faste intervaller, som for eksempel på hele eller halve timen, og at møtene varer et visst antall slike intervaller. Da blir sannsynligheten for å finne ledig tid:

P = 1 – (1 – X^D·V)^T

• X er andelen av arbeidstiden møtedeltagerne er ledige, et tall mellom 0 og 1.
• V er varigheten på møtet (i et helt antall kalenderintervaller).
• D er antall deltagere i møtet
• T er antall trekk du må gjøre, det vil si antall intervaller du må lete gjennom.
• P sannsynligheten for å finne ledig tid

Hvis vi løser ligningen over med hensyn på T får vi:

T = log(1 – P)/log(1 – X^D·V)

I praksis kan vi bruke denne til å beregne hvor lang frem i tid du må lete for at du med en sannsynlighet på P skal finne V ledige timer i D personers kalendere samtidig når de har en kalenderledighet på X.

Kalenderledighet X: hva om den varierer mye?

Hensikten med formelen over er å illustrere kalenderproblemet og hvordan en gruppes kollektive tilgjengeligheten påvirkes av kalendervariablene. Formelen er forenklet ved å anta at alle har samme tilgjengelighet X. I praksis kan vi bruke gruppens typiske tilgjengelighet (helst medianen) hvis variasjonen ikke er for stor (variasjoner i ledig tid mellom 35-70 %). Hvis det er store variasjoner i X, er det riktigste å erstatte X^D·V i formelen over med (X₁·X₂·X₃…X_D)^V, dvs. multiplisere alle deltagernes individuelle ledighetstall for den aktuelle perioden.

Kalenderledighet X: personen med minst ledig tid blir flaskehalsen

Personer i gruppen med lite ledig tid i kalenderen vil dominere resultatet, og blir altså flaskehalsen i gruppa (tommelfingerregel: X mindre enn 35 %). De som har mye ledig tid påvirker lite. X kan variere mye for hver person fra dag til dag, men her vil et gjennomsnitt gi rimelig riktige resultater fordi disse variasjonene jevnes ut når det er flere deltagere med i gruppen – jo flere deltagere, desto mindre vil enkeltpersonenes daglige variasjon påvirke resultatet.

Kalenderledighet X: se fremover, ikke bakover

Når vi skal vurdere folks tilgjengelighet ved å analysere kalenderen, er det bare fremtiden vi er interesserte i. Andelen av tiden din du allerede har sittet i møter sier lite om tilgjengeligheten. Det er andelen ledig tid fremover som bestemmer den. Derfor kan to personer ende opp med å sitte like mye i møter, men ha svært ulik tilgjengelighet. Forskjellen ligger i hvor lenge møtene har ligget i kalenderen, og derfor hvor lenge deltagerne har ventet på å få til møtene.

Et eksempel

Du er halvveis i et prosjekt, har nå støtt på noen hindringer, og trenger en beslutning som involverer fem andre i tillegg til deg selv (D = 6). Dere seks trenger to timer for å komme frem til en beslutning (V = 2 timer). Folk er typisk 8 timer tilstede pr. dag på kontoret og sitter i snitt 3 timer pr. dag i møter. Da er ledigheten X = 3/8 = 0,625 (62,5 %). La oss si at du krever en sannsynlighet på 80 % for å finne et ledig møte. Da setter vi P = 0,8. La oss også anta at det typiske kalenderintervallet er én time, dvs. at møtene bookes inn på hele klokkeslett (kl. 9, 10, 11 osv.).

T = log(1 – 0.8)/log(1 – 0.625¹²) = 452 kalendertimer (ca. 56 arbeidsdager eller 11 kalenderuker)

Hvordan skal vi egentlig tolke T?

I eksempelet over ble T omtrent 56 arbeidsdager. Det betyr ikke at du alltid må vente 56 dager for å få til et møte, men du må ha en periode på 56 arbeidsdager fremover å lete gjennom for at du skal være 80 % sikker på å få til et møte. Du kan ha flaks å få til et møte allerede neste dag, men det er svært lite sannsynlig (3 %). Sannsynligheten er 13 % for å finne ledig tid første uka. I 20 % av tilfellene vil det ta mer enn 56 arbeidsdager å finne ledig tid. I praksis er det sjelden noen som fyller opp kalenderen sin så mye så langt frem. Ei heller er det mange som aksepterer å vente i 11 uker på et møte, heldigvis.

Små justeringer gir store utslag

Hvor stor effekt har det å justere litt på situasjonen beskrevet over? Hvis du dropper én av deltagerne, slik at D = 5 halverer du ventetiden – du trenger ikke å lete «mer enn» drøye fire uker fremover. Velger du heller å kutte ned møtet fra to til én time, blir ventetiden ikke mer enn tre dager! Men er du leder sitter du på et mye mer kraftfullt virkemiddel. Du kan be alle om å redusere den generelle møtevirksomheten slik at de fremover i snitt maksimalt booker 2 timer i møter pr. dag (X går fra 0,625 til 0,75). Da vil dere finne ledig tid til et totimersmøte med alle seks deltagerne allerede i løpet av seks arbeidsdager. Fordelen med å redusere andelen planlagt møtetid er at dette kommer alle andre til gode, ikke bare deg. Men å be ledere kutte ned på møtevirksomheten er lettere sagt enn gjort. Ledere elsker jo møtene sine, gjør det ikke?

Når kalenderen blir halvfull, kollapser samhandlingen

Formelen viser også at hvis andelen ledig kalendertid faller ned mot 50 %, skjer det noe dramatisk med tilgjengeligheten. Bare ved å booke inn en halv time mer møtetid pr dag i snitt (fra 3 til 3,5 timer), øker ventetiden på møtet deres fra 11 uker til 40 uker. Planlegger vi i snitt 4 timer med møter daglig fremover, spretter ventetiden til 3 år. I praksis booker nok ingen opp kalenderen sin så langt frem, men dette illustrerer effekten av å justere på ditt gjennomsnittlige møtebelegg. Disse variablene er noe vi bør ha kontroll på.

Kalenderkollaps skaper mer sløsing

Det er selvsagt ingen som venter i 40 uker på et møte. Da begynner vi heller å flytte på andre møter. Det løser ikke det store problemet, vi forsinker bare andre beslutninger i stedet. Det å få seks personer til å frigjøre tid i sine kalendere på samme tidspunkt er en ganske komplisert oppgave. Slikt arbeid er på ingen måte verdiskapende, og er bare nok et eksempel på at for høy ressursutnyttelse skaper sløsing – i ulike former. (Dette er et eksempel på det såkalte effektivitetsparadokset). I slike situasjoner gir ganske mange opp og prøver å finne andre måter å få beslutninger på. De løsningene er ikke nødvendigvis optimale.

Et paradoks?

Det kan se ut som om et paradoks at vi skal frigjøre tid i kalenderen slik at vi kan få plass til flere møter. Dette er ikke en selvmotsigelse; vi må skille mellom antall møter vi faktisk gjennomfører og antall møter vi har planlagt fremover i kalenderen. Det er det siste som bestemmer hvor tilgjengelig du er – kort planleggingshorisont gir høy tilgjengelighet.

Sett mål for tilgjengelighet

Hvis vi ønsker å øke farten i organisasjonen, kan vi sette oss et felles mål for tilgjengelighet: tid fra det oppstår et møtebehov til møtet kan gjennomføres. Dette tallet blir førende for hvordan vi bruker kalenderen. I de fleste organisasjoner må dette samarbeidet gjøres på tvers av linjene i organisasjonskartet. Ledere følger linjene, og langs dem har de gjerne faste møtearenaer, men det hjelper lite når beslutningene må tas på tvers.

Oppskrift på å få ned ventetiden på beslutninger

Her er en overordnet oppskrift på hvordan vi kan få kontroll på tilgjengeligheten:

1. Sett et måltall for hvor mange dager dere maksimalt skal måtte vente for å få tatt et møte – både på tvers og på langs i organisasjonen.
2. Avklar hvor mange som typisk må være til stede for å ta en endelig beslutning.
3. Avklar hvor langt møtet må vare for å kunne ta en endelig beslutning.
4. Reguler andelen ledig tid i kalenderen fremover for å nå måltallet fra punkt 1.

Eksempel 1

1. Maks tre dagers venting på et beslutningsmøte
2. Fire må være tilstede
3. To timer for å komme frem til en god beslutning.
4. Gjennomsnittlig kalenderbooking kan maks være 30 % (2,4 timer på en 8-timersdag)

Eksempel 2

1. Maks tre dagers venting på et beslutningsmøte
2. Tre må være tilstede
3. To timer for å komme frem til en god beslutning.
4. Gjennomsnittlig kalenderbooking kan maks være 37,5 % (3,0 timer på en 8-timersdag)

Eksempel 3

1. Maks tre dagers venting på et beslutningsmøte
2. Tre må være tilstede
3. Én time for å komme frem til en god beslutning.
4. Gjennomsnittlig kalenderbooking kan maks være 60 % (4,8 timer på en 8-timersdag)

Med disse føringene vil vi klare måltallet i 80 % av tilfellene, 38 % av tilfellene vil dere klare å få et møte allerede i løpet av neste arbeidsdag. Begrensningen på kalenderbookingen gjelder altså for det som ligger fremover i kalenderen. Det er planleggingshorisonten som påvirker tilgjengeligheten, ikke andelen av tiden du faktisk satt i møter så lenge de ble avtalt med tilstrekkelig kort varsel. I praksis vil det være vanskelig på forhånd å avklare hvor mange som må være til stede i møtene – dette vil nok variere mye. Denne variasjonen krever enda mer ledig tid i kalenderen. Det finnes mange ulike strategier for å få ned andelen planlagt møtetid i kalenderen. De skal vi komme tilbake til.

Flere eksempler som illustrerer kalenderdynamikken

I tabellene under ser vi sammenhengen mellom antall deltagere, kalenderledigheten og møtevarighet (P=0,8). I praksis har nok ikke folk flest booket inn møter i kalenderen sin så lenge som ekstremeksemplene viser, ei heller venter noen så lenge på å få et møte. Hensikten med tabellene er å vise dynamikken i kalenderen, dvs. konsekvensene av små endringer. Å legge til en ekstra møtedeltager eller en ekstra time i kalenderen gjør store utslag. Hvis du fyller opp halvparten av kalendertiden din med møter, er du i praksis ikke tilgjengelig for annet enn korte møter med få deltagere. Jo mer møtetid vi legger inn i kalenderen, desto mer tid må vi bruke på å omrokere møter.

Tabell 1 Antall arbeidsdager fremover man må lete for å finne ledig møtetid. 3 deltagere. Andel ledig tid er et gjennomsnitt for deltagerne.

3 deltagere	Varighet 1 time	Varighet 2 timer	Varighet 3 timer
Andel ledig tid	Dager	Dager	Dager
90 %	0,2	0,3	0,4
85 %	0,2	0,4	0,8
80 %	0,3	0,7	1,4
75 %	0,4	1,0	2,6
70 %	0,5	1,6	4,9
65 %	0,6	2,6	9,6
60 %	0,8	4,2	20
55 %	1,1	7,2	44
50 %	1,5	13	103
45 %	2,1	24	266
40 %	3,0	49	–
35 %	4,6	109	–

Tabell 2 Antall arbeidsdager fremover man må lete for å finne ledig møtetid. 4 deltagere. Andel ledig tid er et gjennomsnitt for deltagerne.

4 deltagere	Varighet 1 time	Varighet 2 timer	Varighet 3 timer
Andel ledig tid	Dager	Dager	Dager
90 %	0,2	0,4	0,6
85 %	0,3	0,6	1,3
80 %	0,4	1,1	2,8
75 %	0,5	1,9	6,2
70 %	0,7	3,4	14
65 %	1,0	6,2	35
60 %	1,4	12	92
55 %	2,1	23	263
50 %	3,1	51	–
45 %	4,8	120	–
40 %	7,8	307	–
35 %	13	–	–

Tabell 3 Antall arbeidsdager fremover man må lete for å finne ledig møtetid. 5 deltagere. Andel ledig tid er et gjennomsnitt for deltagerne.

5 deltagere	Varighet 1 time	Varighet 2 timer	Varighet 3 timer
Andel ledig tid	Dager	Dager	Dager
90 %	0,2	0,5	0,9
85 %	0,3	0,9	2,2
80 %	0,5	1,8	5,6
75 %	0,7	3,5	15
70 %	1,1	7,0	42
65 %	1,6	14,8	129
60 %	2,5	33	–
55 %	3,9	79	–
50 %	6,3	206	–
45 %	10,8	–	–
40 %	19,5	–	–
35 %	38	–	–

Tabell 4 Tommelfingerregel for hvor mye felles kalendertid man ender opp med dersom hver deltager har 50 % ledig tid i kalenderne sine. Utgangspunktet er 40 timers kalenderuke.

Antall personer	Andel ledig tid felles	Ledig tid i timer felles (40 t/u)
1	50 % (alene)	20
2	25 %	10
3	12,5%	5
4	6,3 %	2,5
5	3,2%	1,75
6	1,6	0,6

Tydelige roller med beslutningsmyndighet

Desto flere som må være med for å ta beslutninger, jo mer slakk må vi ha i kalenderen for å være raske. Skal vi både være ressurseffektive og flyteffektive, krever det at vi må kunne ta beslutninger med få personer tilstede samtidig. Desto flere folk i møtene og lengre møter, desto mer ledig tid kreves. Dette illustrerer også betydningen av tydelige roller med beslutningsmyndighet. Uklare roller og myndighet har en tendens til å skape «alle må være med på alt»-kultur som legger vekt på ordene «forankring», «involvering», «omkamp» o.l. Slikt blir det mange og lange møter av.

Ulineære formler skaper overraskende løsninger

Tilgjengelighetsformelen er ulineær. Dersom du dobler verdien på en av variablene, dobles ikke resultatet – det mangedobles. Og motsatt – halverer du en variabel, blir resultatet mye mindre enn halvparten. Dette skaper et rom for ikke-intuitive løsninger.

La oss anta at et beslutningsmøte krever enighet mellom fem ledere, og at et møte med disse fem vil kreve et totimersmøte. Hvis de i snitt sitter 3 av 8 timer i møter daglig fremover, vil de typisk måtte lete over fire uker frem i kalenderen for å finne møtetid. Men i løpet av disse fire ukene ville tre av møtedeltagerne kunne finne tid til å møtes sju ganger i to timer hver gang. Dersom vi også antar at de ikke trenger hele to timer hver gang hvis de kun er tre møtedeltagere, blir regnestykke enda gunstigere. Tre personer vil i 90 % av tilfellene kunne finne ledig tid til én times prat i løpet av samme dag. Det motsatte fenomenet oppstår hvis dere føler for å ta med en sjette person i et totimersmøte. Da øker ventetiden på ledig møtetid fra fire til 11 uker!

Hvis du er ansvarlig for beslutningsprosessen, og altså er avhengig av fire andre for å få tatt en beslutning, kan du først ta et møte med to av dem og deretter ta et nytt møte med de to resterende. Om dere ikke er helt enige etter to slike seanser, er det enkelt å finne tid til flere slike samtaler. I løpet av én uke kan dere finne tid til fem slike seanser og sparer altså tre ukers kalenderventing på å dele opp møtene på denne måten.

Med denne metoden vil noen paradoksalt nok ende opp med å sitte flere timer i møter for få landet en beslutning, men kan altså kutte flere ukers venting. Var ikke hensikten å ende opp med mindre møtevirksomhet? Nei, hensikten var å korte ned ventetiden. Er det verdt det? Det kommer vi tilbake til. Poenget her er at mange har en tendens til automatisk å anta at det er avgjørende samle alle samtidig for å få tatt en beslutning. Det er ikke alltid sant, og det gir muligheter for å redusere venting.

Fulle kalendere smitter

Hvis du har ambisjoner om å frigjøre tid i kalenderen fremover, men er alene om denne ambisjonen, vil du snart oppdage at andre gjør det vanskelig for deg. Det hjelper lite at du har ledig tid de nærmeste dagene når ingen andre har det. Du ender sannsynligvis opp med å booke inn møter mye lengre frem enn du egentlig ønsker på grunn av andres kalendere. Kalenderproblemet har en ting til felles med klimaproblemet; alle må kutte for å skape avgjørende effekter.

Se helheten, ikke bli nærsynt

Det kan være vanskelig å se det store i det lille. De som konfronteres med kalenderproblemet, har en tendens til å bagatellisere det ved å hevde at de alltids klarer å få prioritert møter som virkelig er viktige. Men hva med alle de andre møtene? De 20 prosentene av tilfellene som går raskt er vel og bra, men hva ville det gjort med verdiskapingen i hele organisasjonen om de resterende 80 prosentene doblet farten? Det er lett å overse betydningen av den hverdagslige flyten i organisasjonen.

Er raske beslutninger alltid viktig? Hva koster treghet?

Det er egentlig ikke raske beslutninger som er temaet her, men å unngå å sette beslutninger i kø. Køståing er ikke verdiskapende, men skaper ofte økte kostnader og risiko. Å regne på forsinkelseskostnader kan kaste lys over saken. Hvis du kan knytte inntekter til det som skal besluttes, er det ganske enkelt. Hvis et nytt produkt antas å omsette for 12 millioner årlig, vil forsinkelsestapet altså være én million pr. måned, omtrent 32 000 kroner pr. dag. Forsinkede inntekter er jo penger du aldri rakk å tjene. Å spare to uker er i dette tilfellet god forretning.

Venting undergraver prioriteringene

Dersom du ikke kan knytte inntekter til en beslutning, kan lønnskostnadene til de som venter være en god motivator for å få opp farten. Men hvis det å ha folk som venter heller ikke bekymrer deg, kanskje fordi de jobber med andre ting i mellomtiden, er det nyttig å tenke på at det de jobber med mens de venter sannsynligvis har lavere prioritet enn det de har satt på vent. Og lavere prioritet betyr vel også lavere verdi?

Venting svekker motivasjonen og avler mer treghet

Motivasjon er en verdi som det er vanskelig å sette en prislapp på. Ukers venting på en avklaring som alle vet tar en time eller to sender et signal om verdien på det medarbeiderne dine jobber med. Da er det åpenbart for dem at andre ting haster mer, og da er det jo ingen grunn til å skynde seg. I en organisasjon som har mange ting i gang samtidig er det som regel også mange avhengigheter. En forsinkelse har en tendens til å forplante seg på uforutsigbare måter. Jo mer som går tregt, desto færre skynder seg. Treghet avler mer treghet.

Mens tiden går, øker risikoen

Alle beslutninger har en utløpsdato. Det er bare et spørsmål om tid før en beslutning er tatt for sent. Problemet er at vi som regel ikke vet når dette tidspunktet kommer. Det er med andre ord alltid en viss risiko i å lage beslutningskø. Venter du for lenge vil i praksis andre ta beslutningene for deg; for eksempel medarbeiderne dine. Og det er kanskje ingen dum idé, men hvorfor ikke gi dem denne muligheten først som sist?

Strategier for å løse kalenderproblemet

Hvis fulle kalendere er en del av bedriftskulturen, vil du nok støte på motkrefter om du vil prøve å gjøre noe med problemet. Fulle kalendere skyldes kanskje ren ubetenksomhet og at man aldri har sett på det som et stort problem. I så fall praktiseres ofte «førstemann til mølla»-prinsippet. Det som blir lagt i kalenderen får beholde sin plass, og kalender­prioriteringene blir tilfeldige. Det kan også være betimelig å diskutere andre årsaker til treg samhandling. Det er som regel mye å velge mellom, for eksempel fravær av tydelige felles mål og prioritering, uklare roller og ansvar, for mange samtidig pågående aktiviteter og uhensiktsmessig organisering. Ved å sette tydelige mål for å få raskere beslutningsprosesser, kan det bli lettere å få synliggjort tempoet i organisasjonen. Kanskje er det å løse kalenderproblemet starten på et mer grunnleggende forbedringsarbeid? Det er mange måter å løse kalenderproblemet på, men ikke alle er like effektive.

Vurder status og sett mål

Kalenderen er en kollektiv arena, og kalenderproblemet bør i prinsippet løses kollektivt. Det kan være lettere sagt enn gjort. I praksis er det likevel mulig å få til betydelige forbedringer på egenhånd. Hensikten med tiltakene under er altså å korte ned tiden fra det oppstår et møtebehov til møtet kan gjennomføres. En heldig bieffekt kan være at du ender opp med å sitte mindre i møter, men ikke nødvendigvis.

Uansett hvilke strategier du velger bør du starte med å vurdere hvordan situasjonen er nå ved å analysere kalenderen. Du trenger en grov oversikt over hvor stor andel av tiden fremover som er avsatt til møter (lag et gjennomsnitt over de neste to-fire ukene i første omgang), hvor mange som deltar, og hvor lange møtene er. Omtrentlige overslag er tilstrekkelig. Det er ofte stor variasjon, men vi er ute etter de typiske tallene.

Du kan så bruke formelen som beskrevet over, eller ganske enkelt se hvor langt frem i kalenderen nye møter legger seg. Du kan flette kalenderne til dem du ofte er i møter med. Hvor mange åpne luker finner du fremover, og hvor store er de? Prøv også her å trekke ut det som er typisk. Neste steg er å sette seg et mål; hvor langt frem skal de som vil ha møte med deg måtte vente?

Finn flaskehalsen

Når du har fått oversikt over møtesituasjonen, finner du kanskje personer som stikker seg ut med spesielt lite ledig tid? Det er antageligvis disse som bestemmer farten i beslutningsprosessene, og det er hos dem det er mest å hente på å sette inn noen av tiltakene under.

Strategi nr. 1: Kalendersprinter – radikalt og effektivt

Kultur spiser strategi til frokost, hevdes det. Kalendersprinter kan være den raskeste veien til å nå tilgjengelighetsmålene, men derfor også den strategien som raskest møter motstand. Hvor radikal denne strategien egentlig er bestemmes først og fremst av målet. Kalendersprinter kan i praksis være vanskelig å gjennomføre 100 %, men metoden illustrerer et viktig poeng.

Harde kalendersprinter

La oss anta at du har satt deg som mål at ingen skal vente mer enn én uke på å få deg med i et møte. Den oppmerksomme leser har kanskje allerede skjønt at dette er enkelt å få til – i teorien. Ved å begrense kalenderplanleggingen til maksimalt én uke frem i tid, vil du alltid kunne stille i møter på én ukes varsel. Vi aksepterer altså kun å ha møter en uke frem, og innen denne uka har vi ikke nødvendigvis noen begrensninger. Det er bare å vente med å akseptere eller sende ut møteinvitasjoner inntil det er én uke igjen til møtedatoen. Hvis du for eksempel får en innkalling den 13. januar til et møte den 21. januar (åtte dager), venter du med å svare på denne til dagen etter. Dermed vil du etter en stund tømme kalenderen for aktiviteter som ligger mer enn en uke fremover, men kan altså ha mye møtetid den nærmeste uka. Desto flere som velger denne strategien, desto lettere er den å gjennomføre. Hvis du er den eneste, kan det være vanskelig å finne plass i andres kalendere innen din relativt korte frist. Er du utpekt som «Møte-Morten» – alle andres flaskehals – vil du med denne strategien raskt gjøre livet bedre for dine omgivelser.

Sprinter gir bedre prioriteringer

En fin bieffekt av denne metoden er at du kan gjøre bedre vurderinger av hvilke møter du bør prioritere. Du vil jo etter hvert sitte med flere ubesvarte innkallinger i innboksen din. Disse kan du sammenligne før du aksepterer. Da sikrer du de viktigste møtene en plass i kalenderen din den kommende uka. Du tar altså stilling til møteinnkallinger på et senere tidspunkt enn før. Derfor vil du ofte sitte med mer informasjon på hånden og kan gjøre en bedre prioritering.

Sprintlengden (måltallet) bestemmer radikaliteten

En enkel måte å gjøre denne strategien mindre radikal på er rett og slett å justere måltallet – for eksempel fra én uke til to – inntil det kollegiale støynivået er nede på det akseptable. Da vil altså færre oppleve metoden din som problematisk, og du kan heller stramme til måltallet etter hvert som dine nye vaner har blitt akseptert. Skal du ta hensyn til andres mer følelsesmessige behov for forutsigbarhet? Kanskje ikke hvis dette går ut over organisasjonens behov for raske beslutninger.

Myke kalendersprinter – mer liberalt og fortsatt effektivt

Med harde kalendersprinter aksepterer vi ingen møter i kalenderen etter en frist som er bestemt av måltallet vi har satt for møteventing. En mykere variant er å gradere den, dvs. at vi aksepterer noen aktiviteter etter fristen, men styrer målbevisst tiden slik at vi ikke planlegger mer enn at vi har tilstrekkelig ledighet lengre frem i kalenderen. Hvis du og dine kollegaer for eksempel sørger for å ha 70 % av tiden ledig, vil du i 90 % av tilfellene kunne gjennomføre et totimersmøte med tre andre etter kalendersprinten.

Tomme kalendere praktiseres av de fleste et par ganger i året

Et argument for at kalendersprintstrategien burde være ganske uproblematisk finner du ved å titte i folks kalendere første uka etter en ferie – spesielt etter fellesferien. Da er de fleste kalendere temmelig tynt belagt. Møtene etter en ferie kommer altså i stand på kort varsel. Da er kort møteplanhorisont sjeldent et problem for noen – tvert i mot. Derfor kan det være lurt å begynne med kalendersprinter rett etter en ferie, og kanskje i første omgang som et eksperiment.

Sprinter kan gjøre deg upopulær hos dem med stort kontrollbehov

Ulempen med kalendersprinter er opplagt; du vil antageligvis få purringer fra folk som har det travelt med få svar på om du kan stille på et møte som ligger langt frem i tid. Disse bør du snakke med, men det vil sikkert ikke være så populært å påpeke denne ironien. Det første du må avklare er om en rask avklaring faktisk er viktig, eller om innkallerne purrer kun fordi de har et personlig behov for forutsigbarhet. Hvis dette møtet er viktig, kan du oppfordre innkalleren om å flytte møtet til et tidligere tidspunkt – du kan jo ha masse ledig tid i din kalender. Hvis de avviser dette forslaget fordi de eller de andre møtedeltagerne har så mye annet i kalenderne sine, kan du oppfordre dem til i stedet å flytte andre møter. Hvis innkallerne også er motvillige til dette, har du vel fått avklart den reelle viktigheten av møtet de har kalt deg inn til – det står jo åpenbart ganske langt ned på lista. Gjennom denne samtalen har du antageligvis fått en viss aksept for at du venter med å takke ja til innkallingen deres. (Men praktiserer du denne metoden på middagsinvitasjoner fra venner, blir du raskt venneløs.)

Uproblematiske unntak

Reiser, kurs, seminarer, ferier og lignende må vi selvsagt akseptere å ha liggende lenge i kalenderen. Er du mye borte, bør du delegere.

Strategi nr. 2: Kollektivfelter reduserer tilfeldighetenes spill

Grunnproblemet i kalendermysteriet er at vi skal ha flaks for å finne ledige luker i flere kalendere samtidig fordi møtene i kalenderen er tilfeldig spredt ut i tid. Matematikken i kalendermysteriet er altså basert på kombinatorikk og sannsynlighetsregning. Desto flere luker vi trenger, desto mindre sannsynlig er det å finne ledig tid innen et gitt tidsrom.
En elegang løsning på dette problemet er å fjerne disse tilfeldighetene ved å synkronisere kalenderne i organisasjonen. Det finnes mange måter å gjøre dette på, men konseptet går ut på å bli enige om å holde en bestemt periode i kalenderen fri for avtaler og forplikte seg til å være tilstede. I denne perioden vil vi altså være tilgjengelig for dem som måtte ha behov for det uten å måtte planlegge dette på forhånd.

Vertikale og horisontale kollektivfelt

Vi får et horisontalt kollektivfelt på tvers av kalenderuka ved f.eks. å si at perioden fra kl. 11-13 alle dager skal være blank i kalenderen. Et vertikalt kollektivfelt får vi ved å åpne en hel eller deler av en bestem dag i kalenderen. Disse feltene blir altså ikke møtefrie, men tiden er ikke reservert på forhånd. Fordelen med det vertikale kollektivfeltet er at vi kan få gjort daglige avklaringer som altså reduserer venting til maks under en arbeidsdag.
Takk til Kaija Ommundsen og Hege Harreschou for kollektivfelt-konseptet!

Strategi nr. 3: Å luke bort møter

Å redusere antall møter i kalenderen er et tiltak som er effektivt, men å fjerne møter kan på den annen side være en risikabel vei. Husk at hensikten med å løse kalendermysteriet er å unngå at andre må vente på deg. Hvis det at du kaster møter ut av kalenderen skaper enda mer kostbar venting, har tiltaket ingen hensikt. Men fordi mange har en uvane med å takke ja til alle møter så lenge de har plass i kalenderen sin, er det heldigvis lett for de fleste å finne møter de kan droppe uten at det får store konsekvenser.

Det er to kriterier du kan vurdere før du takker ja til møter: Relevans og resultat. Luking handler om å finne de møtene som har liten verdi, enten tematisk eller fordi møtet sannsynligvis ikke vil skape noen konkrete resultater – enten basert på innkallingsteksten eller erfaringer fra tidligere møteopplevelser.

Want a better decision? Plan a better Meeting. (McKinsey -artikkel mai 2019.)

Mistenkt nr. 1 – faste møter

Faste møter ligger jo i kalenderen din i uoverskuelig fremtid, og har et åpenbart potensiale for å spise opp tilgjengeligheten. Møteserier som har ligget i kalenderen din lenge er interessante. De har potensiale for både å være helt essensielle, men også det motsatte: verdiløse. Det er ofte lenge siden de faste møtene ble plassert i kalenderen. Derfor kan hensikten både være oppnådd og glemt for lengst. Det kan til og med hende at møtedeltagerne ikke lenger er de samme som var med den gang serien først ble booket inn. Problemet med faste møter er at det kreves et visst mot å kansellere dem. Se på faste møter som gjester som aldri reiste hjem igjen. Er de blitt husokkupanter eller essensielle livspartnere? Skaper møtene noen konkrete resultater?

Kan du overbevise deltagerne i de faste møtene om å slette møteserien og heller å kalle inn ved behov? Hvis du anser det som for drastisk å avlyse faste møter, kan du prøve å sette ned takten på dem – om ikke annet som et tidsbegrenset eksperiment.

Mistenkt nr. 2 – uklar hensikt og agenda.

Du kan kanskje bli litt upopulær, men du kan også gjøre flere en tjeneste ved å stille krav om at møteinnkallingen skal ha en tydelig hensikt, og til og med en antydning om hvilket resultater deltagerne kan ha forhåpninger om. Hvis dette uteblir er det antageligvis liten risiko å takke nei. Å takke nei til en ullen møteinnkalling kan virke disiplinerende for fremtidige innkallinger.

Mistenkt nr. 3 – mange deltagere

Det kan kanskje virke kynisk, men møter med mange deltagere hvor din rolle er ikke er klar er det grunn til å være skeptisk til. Jo flere som deltar, desto mindre viktig er hver enkelt deltager. Noen av oss har en tendens til ukritisk å slenge på en god del møtedeltagere, ofte på grunn av uklare roller eller diffus tematikk. Rene informasjonsmøter kan ikke sjelden, og ofte med fordel, erstattes av en e-post.

Mistenkt nr. 4 – gamle innkallinger

Et grunnleggende problem med fulle kalendere er som nevnt at møtene blir liggende der en god stund før de blir avholdt. Derfor er det ikke umulig at premissene for innkallingene rekker å endre seg i mellomtiden. Møter kan være basert på at du eller andre skal ha rukket å gjøre noe før møtet. Si nei til møter hvor du er sikker på at du har lite å bidra med, om ikke annet av respekt for de andre deltagerne. Det kan altså være lurt på sjekke forutsetningene for gamle innkallinger. Kanskje har de rukket å bli irrelevante.

Mistenkt nr. 5 – for tidlige innkallinger

Er det mulig å utsette møter? Dette høres kanskje ut som en selvmotsigelse når temaet her er å redusere venting, men poenget er at hvis det å utsette et møte ikke skaper venting eller andre uheldige konsekvenser, er det kanskje like greit å skyve møtet fremover i kalenderen. Senere har vi ofte mer innsikt og kan derfor ta bedre beslutninger. Å utsette møter vil riktig nok forlenge planleggingshorisonten din, men kan likevel skape mer luft i kalenderen på kort sikt.

Fjern løvetannen med rota

Hvis du etter hvert innser at du har ganske mange møter med lav relevans og lavt potensiale for konkrete resultater, er du kanskje motivert for å gå grundigere til verks. Hva med å fjerne årsaken til disse møtene ved formelt å stoppe prosjekter eller initiativer – i alle fall for en periode? Du kan argumentere med at det er bedre å gjøre noe annet ferdig først før dere eventuelt setter prosjektet i gang igjen, og at det vil gi bedre resultater å flytte folk over på de aktivitetene som er viktigst nå.

Strategi nr. 4: Færre møtedeltagere

Å redusere antall deltagere i innkallingen gir mange fordeler.

• Det blir vesentlig lettere å finne ledig tid i kalenderen
• De som droppes fra innkallingen får mer ledig tid i sine kalendere
• Møtene kan gjøres kortere, og derfor blir det enda lettere å finne ledig tid
• Lettere å ha fremdrift i møtene
• Lavere risiko for at møtet tar uforutsette uheldige vendinger
• Lettere å finne egnede møterom

I en «alle må være med på alt»-kultur kan tynt befolkede møter være forfriskende, men det kan også kreve at beslutningsmyndighet klargjøres og delegeres. Å kutte ned på deltagerlista kan skape behov for flere møter, men det kan likevel være tidsbesparende. De uheldig sidene ved denne strategien er faren for omkamper og konflikter fordi noen føler seg ekskludert.

Strategi nr. 5: Kortere møter

Det er ingen hemmelighet at en del møter med fordel kunne ha vært kortere – for eksempel ved å introdusere tydeligere hensikt, agenda og møteledelse. Et snodig fenomen er at det viktigste og mest konkrete ofte skjer i den siste delen av møtet – når tiden begynner å renne ut og det er på høy tid å få samlet trådene. Hva med rett og slett å skynde seg frem til den beste fasen ved å kutte bort den første delen av møtet? Eller hva med å behandle færre saker pr. møte ved å prioritere det som er viktigst, og heller ta flere kortere møter senere?

Hvorfor alltid nøyaktig én eller flere hele timer?

Det er for øvrig ikke uvanlig at vi kaller inn til et timesmøte fordi dette er standardinnstillingene i kalendersystemet. Mange har en tendens til å bruke den tiden som er avsatt, det virker nesten som om det er uhøflig å avslutte før tiden.

Mulige motreaksjoner

Kortere møter vil raskt gi deg mer rom i kalenderen, men dette kan skape en motreaksjon. Den frigjorte tiden vil raskt kunne okkuperes av nye møter fordi folk plutselig finner mange nye åpninger i kalenderen. Konsekvensen kan bli at du i en overgangsfase får like full kalender som før, men nå med adskillig flere møter. Men om ikke de rundt deg har et umettelig møtebehov, vil dette over tid gå seg til, og du vil til slutt forbedre responstiden din betraktelig.

Strategi nr. 6: Flere timer på kontoret

Å øke antall timer du er på jobb vil jo øke kapasiteten din og redusere andelen av tiden du sitter i møter, men dette bør være det aller siste tiltaket du setter inn etter først å ha forsøkt forslagene over. For det første er det meningsløst å jobbe mer for å få unnagjort enda flere dårlige møter. Den dagen kalenderen din stort sett inneholder viktige og kompakte møter som skaper god effekt kan det ha noe for seg å legge inn flere timer på jobb, men har du kanskje ikke lenger behov for de lange dagene?

Som å hive kjøtt til ulvene

Å øke antall timer på jobb kan skape den samme motreaksjonen som det å korte ned lengden på møtene. Virkningen av forlengede arbeidsdager kan fort bli spist opp fordi dine kjære kollegaer finner plass til flere møter i kalenderen din. Likevel vil det bidra til å øke møtetakten, og dermed få ned ventingen på sikt, hvis altså ikke møtebehovet er «umettelig». Da er det på tide å gå grundigere til verks: sette tydeligere mål, stoppe noen prosjekter, omfordele roller og ansvar, omorganisere m.m.

Andre tips

• Fjern avhengigheter til andre ved å skaffe deg myndighet, kompetanse, verktøy eller lignende slik at du er mer selvhjulpen.
• Deleger myndighet til andre slik at du ikke trengs i møtet, og be heller om å bli holdt orientert om resultatet av møtet.
• Asynkrone «møter». Utfordringen med møter er nettopp at flere må ha tid samtidig. Ved å fjerne kravet til samtidighet, f.eks. ved å ta samhandlingen på e-post eller lignende, fjerner du møter fra kalenderen.
• Skriv referater. Noen møter avholdes ene og alene fordi deltagerne hadde glemt hva de ble enige om i forrige møte. Med et enkelt referat kan du unngå slike blemmer.
• Reduser risikoen for omkamper. Omkamper kan være viktige, f.eks. hvis de som har tatt en beslutning etter hvert har fått ny innsikt. Omkamper som skyldes dårlige møter burde vi kunne unngå, for eksempel ved å be de mest skeptiske i møtet om å skrive referat og bruke de siste minuttene av møtet til å gjennomgå referatet.
• Stikk bortom pulten eller kaffemaskinen. Da kan dere snakke om den ene saken som var viktig nå, og avslutte når dere er ferdige.