- Dagens fjernledere får operativ erfaring i framtidens ledelsesformer. En dyktig fjernleder må planlegge mer, må drive langsiktig målstyring og inspirere fjernarbeidende ansatte til selvledelse.

Av Willy Bakkeli

Det er forsker og førstelektor Svein Bergum ved høgskolen på Lillehammer som på denne måten vil sette fokus på framtidens ledelsesformer.

Svein Bergum er førstelektor i personalutvikling og ledelse ved høgskolen i Lillehammer. Han er også tilknyttet Linköping Universitet i Sverige som forsker IT og nye organisasjonsformer.

Framtidens arbeidsliv vil i stor grad bli preget av geografisk spredte virtuelle organisasjoner der digitale kommunikasjonsformer vil være helt selvfølgelige og nødvendige. Dermed vil erfaringen som dagens fjernledere allerede i dag tilegner seg få stor generell relevans i arbeidslivets utvikling mot økende grad av virtuelle organisasjoner.

Lederrollen i mange bedrifter i dag
Bergum viser til det vanlig uttalte idealbildet på en leder: Lederen skal være systematisk planlegger, ikke ha mange konkrete oppgaver, samt ha behov for generell og konsentrert informasjon ubesværet av uvesentlig detaljinformasjon.

Virkeligheten er som oftest ganske annerledes. Ofte har ledere lite tid til planlegging, femti prosent av oppgavene varer mindre enn ti minutter. Hele nitti prosent var spontane aktiviteter. De fleste ledere er sterkt engasjerte i daglig virksomhet. Informasjonsgangen oppleves ofte som et brokete "puslespill" der oversikten blir fragmentarisk i den daglige virksomheten.

Mye tyder på at god fjernledelse i praksis dyrker fram ledelsespraksis som har i seg flere positive handlinger som anses å være rasjonelle også i et framtidig næringsliv.

Kravene til ledelse av fjernarbeid øker med omfanget av fjernarbeid. Antallet fjernarbeidere har betydning for samarbeid, informasjonsspredning og bedriftskultur. Dessuten påvirker omfanget av den enkeltes fjernarbeid personlige forhold som kommunikasjon og motivasjon.

Faktorer som påvirker fjernledelse
Karakteristisk er det at en selvstendig fjernarbeider med klart definerte mål for arbeidet forenkler lederjobben. Jobb med stor avhengighet av interaksjon med kolleger og leder krever større planlegging. Personlige egenskaper hos fjernarbeider som selvstendighet og disiplin letter ledelsesjobben. Ikke minst har styringsmetoder og bedriftskultur sitt å si for overgangen til fjernledelse.

Utfordringer ved fjernledelse
Det tradisjonelle kontrollbehovet for å vite om fjernarbeideren gjør noe når en ikke ser ham – fungerer dårlig ved fjernarbeid. I stedet er løsningen å gi fjernarbeideren tillit og oppfølging gjennom mål- og resultatstyring.

Fjernkommunikasjon
Ved samlokalisert arbeid vil mye av kommunikasjonen skje spontant. Ved fjernarbeid må kommunikasjonen i større grad planlegges, formaliseres og være tydelig. Ofte er økt bruk av elektroniske medier til rutine- og faglig kommunikasjon nyttig og nødvendig i slike sammenhenger.

Lederinitiativ
Regelmessig kontakt mellom leder og fjernarbeider er viktig. Telefonen er nyttig til motivasjon og oppfølging. Leder bør føle ansvar for initiativ slik at "ute av øye – ute av sinn ikke oppstår. Ikke minst gjelder det å fange opp signaler om mistrivsel, stress og utbrenthet.

Det er viktig å utvikle gjensidig tillit og å inspirere over avstand. Lederen må ha gode kommunikasjonsegenskaper og være god i bruk av kommunikasjonsteknologi.. Dessuten må en være god til å formulere konkrete mål med utgangspunkt i bevisst planlegging og koordinering.

Fysiske møter endrer karakter
Når en møtes sjeldnere fysisk blir møtene annerledes. Typisk er større bevissthet om hvilke saker som er viktige og bør prioriteres. Det kan bli møter med flere kompliserte og følelsesladede saker, strategidiskusjoner, årsaksanalyser, kunnskapsoverføring og erfaringsutveksling. I det hele tatt – møtene kan bli mer intense.

Ledertiltak for effektiv kommunikasjon med fjernarbeidere
Økt bruk av informasjons- og kommunikasjonsteknologi (IKT) blir naturlig samtidig som planlagte "ansikt til ansikt" møter naturlig nok dominerer ift spontanmøter når medarbeiderne arbeider samlokalisert. Fjernlederen vil måtte reise mer og planlegge mer med mange fjernarbeidere.

Ledertiltak på organisasjonsnivå
Utformingen av fjernjobber og fordeling av oppgaver krever en hensiktsmessig blanding av selvstendighet og interaksjon. Som regel må fjernlederens kontrollspenn reduseres ved fjernarbeid; dvs færre antall underordnede.

Tiltak for å opprettholde og øke fjernarbeiderens lojalitet og identitet kan pleie gjennom sosiale tiltak som nettklubber, internettilgang fra hjemmekontor og ellers utstyr og profil på hjemmekontoret som på hovedarbeidsplassen når det er hensiktsmessig.

De "myke" sider vanskeligst ved fjernarbeid?
Det er en utfordring for en fjernleder å opprettholde god sosial og menneskelig kontakt med en fjernarbeider. Hvordan skal en kommunisere om sosiale forhold over avstand og gi tilbakemelding på negative og vanskelige forhold? Hvordan skal en oppfatte om fjernarbeideren har det bra når det brukes "magrere" kommunikasjonsformer? Det er også en utfordring å holde en geografisk spredt organisasjon sammen og opprettholde demokrati bedriftskultur og demokrati på arbeidsplassen. Ikke minst – hvordan skal en lykkes i å få til samarbeid mellom medarbeidere på kontoret og fjernarbeidere? Hvordan skal en sikre fjernarbeiderens personlige utvikling – kompetanse osv.? Dette kan løses, men det krever kunnskap og bevisste strategier for å løse dette på en framgangsrik måte.